Практикум лидера - Антонио Менегетти

При управлении проектами различные функции (например выпуск нового продукта, установка новой информационной системы или работа с определенным потребительским сегментом) трансформируются в цели и принимаются «командой проекта» как задание. Команда формируется из специалистов с различными техническими компетенциями и разных иерархических уровней. Таким образом, в проектной структуре создаются межфункциональные группы для управления временной, неповторяющейся деятельностью. Команда автономно находит решение, как достичь цели, оценивает возможные затраты, вырабатывает ряд необходимых действий, составляет план, отражающий затраты и сроки, и, получая утверждение со стороны управляющего комитета (Steering Committee), исполняет полномочия. Под каждый проект отводятся отдельные ресурсы, и это исключает возможность конфликтов при разделе общих ресурсов, что типично для описанных ранее структур.

Внутри команды определяется лидер проекта (Project Leader), руководитель проекта, то есть тот, кто получает необходимые полномочия для координации действий рабочей команды. Обладая властью, он должен «вести» к цели и наделен не функциональной, а оперативной ответственностью по отношению к другим членам группы. Это означает, что он не может заставлять, приказывать, но должен использовать рычаги убеждения и делегирования.

Один человек может участвовать в нескольких проектах одновременно, и в одном быть членом команды, а в другом – лидером. Организация в виде проектов предусматривает структуру предприятия с минимальным количеством уровней и максимальной пластичностью – функциональной, оперативной, логистической.

Рис. 4. Проектная структура

Каждая группа находится под управлением единственного руководителя, перед которым она отчитывается. Таким образом, члены команды не взаимодействуют с генеральным руководством.

Междисциплинарность участников команды обеспечивает лучшее понимание различных проблем бизнеса. Менеджерские качества участников команды (предприимчивость и оперативность) развиваются через автономию технического и экономического управления. Мотивация повышается за счет знания цели и за счет участия в планировании реализации проекта. Организация, которая успешно применила эти компетенции, может быстро и гибко отвечать на ситуации, постоянно предлагаемые рынком как вызов, потому что она высвободила интуицию людей из оков процессов, открыв ее потребностям рынка и клиентов. Такое предприятие словно состоит из ряда маленьких фирм, которые последовательно способствуют достижению общей цели.

Преимущества управления проектами

1) Ограничение рисков.

2) Ограничение затрат в связи со снижением громоздкости деятельности техноструктуры и сокращением ресурсов, которые отпускаются на ее обеспечение.

3) Оптимизация сроков реализации продукта, их изменение с учетом модификаций продукта и своевременности, диктуемой постоянно развивающимся рынком.

4) Открытая, гибкая, конкурентоспособная система и удовлетворение клиента (customer satisfaction). Данный вид управления ориентирован на клиента, поскольку самым важным является производство ценностей (для клиента). В действительности, клиент сегодня способен заставить считаться с собственными потребностями и качественными целями, поскольку возросла его способность вести переговоры.

5) Профессиональное образование и квалификация: – междисциплинарность участников. Через многоплановый подход осуществляется попытка постоянно переквалифицировать базовые навыки, чтобы в итоге спроектировать единицы, характеризующиеся высокой степенью и способностью взаимодействовать напрямую, без посредников. Если человек достоин обучения, то важно ставить его на различные позиции (от простых, исполнительских, до руководящих, стратегических) в различные проекты. Так формируется междисциплинарный профессионализм участников фирмы; – ответственность и лидерство не вследствие непосредственного наделения полномочиями, а вследствие определенной роли, исполняемой человеком; – очевидное качество. Возможность испытать участников на различных позициях, в разных ролях позволяет выявить и определить, какие задачи в наибольшей степени созвучны отдельному, конкретному субъекту; – непредвиденные обстоятельства. В связи с небольшим количеством иерархических уровней проектная структура позволяет сократить «дистанцию» между местом возникновения проблемы и местом ее решения.

6) Автономия технического административного управления и, как следствие, быстрота принятия решений.

Матричная структура

Структура в виде «матрицы» объединяет базовые принципы функциональной структуры с принципами проектной структуры. Это результат соединения гибких структур (подобных проектным) с моделями, основанными на логической организации бизнес-процесса (workflow), а не на разделении функций. В данных структурах имеются два критерия специализации: функция/продукт, географический признак/продукт, функция/географический признак/ продукт. Таким образом, появляются две категории менеджеров – ответственные за продукт или проект и за ресурсы или функции.

Матричная структура напоминает сеть, в которой функциональные компетенции пересекаются с проектными. При этом горизонтальные поля ответственности (продукт Альфа, продукт Бета, продукт Гамма) пересекаются с вертикальными полями специализации (функция производства, коммерческая функция, административная функция, управление персоналом). Следовательно, удваиваются отношения подчинения. Каждый исполняющий обязанности оказывается в подчинении у линейного руководителя и у ответственного за продукт. Данные профессиональные объединения специалистов являются не временными, как в проектной структуре, а постоянными: они связаны с определенными продуктами или проектами, и функция их заключается в поддержании и развитии ноу-хау.

Рис. 5. Матричная структура

Функциональная зависимость оказывается менее важной, поскольку действия каждого отдельного сотрудника развиваются в области, связанной с некоторым продуктом, и, таким образом, остаются не затронутыми проблемы иерархической структуры.

В такой структуре можно выделить три важные роли. Эти роли должны координироваться между собой таким образом, чтобы избежать «сетевого эффекта», который с легкостью может проявиться в данной структуре. Действительно, в силу типа коммуникации, характерного для матричной структуры, в оперативную реальность предприятия может попасть неточная информация. Распространяясь, как вирус, она может вызвать ошибки и повреждения, которые проявятся уже на более поздних этапах. Тем не менее, этот сетевой эффект может быть выявлен и блокирован в рамках одного подразделения, прежде чем он распространится по всей фирме – благодаря тому, что в матричной структуре присутствует элемент «герметичной зоны» проектной структуры.