Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

Формальная информация – прямая, четкая, однозначная. Но неформальная может быть куда богаче нюансами, пусть она и не так надежна. В телефонных разговорах есть интонации и возможность диалога. На встречах добавляются мимика, жесты, язык тела. Никогда не недооценивайте их мощь. Электронная почта этого не дает, хотя она быстрее бумажной переписки и потому чуть более интерактивна.

Личный доступ к боссу

В нашей магистерской программе для практикующих менеджеров (www.impm.org) участники работают в парах и проводят почти неделю, обмениваясь управленческим опытом на рабочих местах друг друга. Раз за разом менеджеры, попавшие в страну, где говорили на другом языке, рассказывали, как много узнали: им пришлось сосредоточиться на невербальных аспектах общения.

Это поднимает важную проблему: те, кто работает рядом с начальником, благодаря личному контакту общаются эффективнее и оказываются лучше информированными, чем коллеги, занятые удаленно, – не говоря уже о том, что им проще заслужить расположение. Можно сколько угодно рассуждать о глобальном мире, но большинство организаций – даже самые что ни на есть международные корпорации – в своих головных офисах все равно сохраняют дух локальности. Несмотря на глобальный размах бизнеса, в штаб-квартирах доминируют местная культура, местные связи, местный контекст.

Конечно, менеджеры всегда могут сесть в самолет и лично выяснить, что происходит. Но это займет время, особенно по сравнению с парой кликов по клавиатуре. Так что есть соблазн сидеть дома и общаться через интернет.

Настоящие хранилища данных

Стоит отметить еще две проблемы. Во-первых, информация, которую предпочитают менеджеры, обычно хранится в головах. Только записанное можно загрузить в компьютер. Но на это тоже нужно время, а менеджеры, как мы знаем, люди занятые. Даже в электронной переписке короткий ответ ценится выше развернутого. В результате стратегические хранилища данных организаций по-прежнему находятся скорее в головах у менеджеров, чем в файлах на серверах.

Отсюда вторая проблема: такая информация по природе своей мешает делегировать. Менеджер не может просто передать папку с делом – нужно время на «дамп памяти», чтобы выгрузить коллеге все, что знаешь по теме. Но это может занять столько времени, что проще сделать самому. Так менеджеры попадают в ловушку собственной информационной системы – дилемму делегирования: либо тащить все на себе, либо спихивать другим без толкового инструктажа. К этому мы еще вернемся в главе 5.

Конечно, никто всерьез в это не верит: все знают, что куча управленческой работы происходит вне иерархии и поперек нее. Но само использование жутких ярлыков «начальник» и «подчиненный» о чем-то говорит. Как и наша одержимость лидерством, и популярное слово «топ-менеджмент». А еще стоит вспомнить трепетное отношение к организационным структурам.

Управленческая литература долго игнорировала важность горизонтальных связей и продолжает это делать. Хотя множество исследований показывают: менеджеры тратят огромную долю времени на контакты (часто около половины или больше) с самыми разными людьми вне своих подразделений – клиентами, поставщиками, партнерами и прочими заинтересованными лицами, а также коллегами внутри организации, которым они напрямую не подчиняются и которыми не командуют.

Топы создают свои агентурные сети, которые шлют сводки и держат в курсе последних событий и возможностей. Плюс поддерживают контакты с армией экспертов – консультантами, юристами, андеррайтерами – для самых разных случаев и проблем. Сотрудники отделов продаж информируют их о том, что происходит в отрасли в целом.

Я наблюдал за Брайаном Адамсом, руководителем проекта по разработке новой модели самолета в Bombardier, и описал его работу как горизонтальный менеджмент в квадрате. Огромная ответственность – и почти никакой формальной власти над людьми из компаний-партнеров (субподрядчиков, отвечающих за детали самолета). Или Чарли Зинкан, управляющий Национальным парком Банф: он лавировал между интересами застройщиков, экологов и прочих, стараясь никого не обидеть.

Позицию менеджера можно сравнить с горлышком песочных часов: вверху – сеть контактов с внешним миром, внизу – управляемое им подразделение. Менеджер получает информацию и запросы от своих и чужих, просеивает, впитывает и передает дальше – опять же и внутрь, и наружу.

Дирижер на подиуме с палочкой – излюбленная метафора управления. Вот как ее подал первый гуру менеджмента Питер Друкер в классической книге «Практика менеджмента»[5]:

Менеджер подобен дирижеру симфонического оркестра. Именно благодаря его усилиям, видению и лидерским качествам отдельные партии инструментов, сами по себе просто шум, становятся живой музыкой. Но у дирижера есть партитура композитора: он лишь интерпретатор. Менеджер – одновременно и композитор, и дирижер (Drucker, 1954).

Суне Карлсон, изучавший работу девяти шведских гендиректоров, предложил совсем другую метафору:

До исследования я представлял генерального директора как дирижера оркестра, величественно возвышающегося на подиуме. Теперь я склонен видеть в нем марионетку в кукольном театре – сотни людей дергают за ниточки, заставляя плясать под их дудку (Carlson, 1951).

Ему вторит Леонард Сейлс с наблюдениями за американскими менеджерами среднего звена:

Менеджер – как дирижер симфонического оркестра, пытающийся добиться гармоничного звучания, где партии разных инструментов скоординированы, выстроены и выверены по темпу. При этом у музыкантов личные проблемы, рабочие сцены двигают пюпитры, то жара, то холод мучат публику и портят инструменты, а спонсор концерта требует бредовых изменений в программе (Sayles, 1964).

Какая цитата вызывает у вас больший отклик? Менеджеры почти всегда узнаю́т себя в третьей.

Если управление и похоже на дирижирование, то не на парадный концерт, где всё отрепетировано и все при параде, включая публику. Это репетиция, где постоянно что-то идет не так и требует срочной корректировки.

Результативные менеджеры – ни дирижеры, ни марионетки. Они умудряются контролировать ситуацию вопреки ограничениям, работая с двумя степенями свободы. Во-первых, принимают такие решения на старте, которые предопределяют обязанности сотрудников (запускают проект, который потом съест все время). Во-вторых, разворачивают в свою пользу проекты, в которых вынуждены участвовать (используют церемонию награждения для лоббирования интересов организации).

Иначе говоря, успешные менеджеры сами придумывают множество из своих обязанностей, а остальные обращают себе на пользу. Их успех не в максимальной свободе действий, а в умении выжать максимум из той свободы, которую удается выкроить. Если угодно, все менеджеры – марионетки. Только одни сами решают, кто и как будет дергать за ниточки, а другие тонут в бесконечных требованиях окружающих.

ВЛИЯНИЕ ИНТЕРНЕТА

За последнее время произошло одно очевидное изменение, которое должно было радикально повлиять на все характеристики управления: интернет, особенно электронная почта, – средство коммуникации, резко увеличившее скорость и объем передачи информации. Но действительно ли его влияние на менеджмент столь радикально?

Судя по лавине электронных писем и вездесущим смартфонам – безусловно. Но вопрос в том, изменило ли это управление по существу. Исследований мало, но ответ, похоже, двойственный: и да и нет.

Нет – потому что интернет скорее усиливает те особенности, которые всегда были свойственны управленческой работе. И да – потому что это усиление может довести некоторые практики до абсурда.

Хорошо информированные менеджеры, способные быстрее общаться, могут создавать более динамичные и конкурентоспособные организации. Но кое-кто рискует начать действовать бездумно: следовать шаблонам и меньше размышлять.

Средство коммуникации и сообщение

Для начала важно отметить: как и обычная почта, электронная – это лишь слова и ничего больше. Не слышно интонаций, не видно жестов, не чувствуется присутствия. (Сильно ли помогают эмодзи?) А управление – это в равной степени и эти вещи тоже, а не только фактическое содержание сообщений.

Создавая иллюзию контакта, мы контактируем только с клавиатурой. Это усугубляет старую управленческую проблему: модная технология порождает иллюзию контроля.

По телефону люди перебивают, хмыкают, спорят, искренне хохочут; на встречах кивают в знак согласия или засыпают от скуки. Толковые менеджеры все это считывают. А в электронной переписке не поймешь реакцию, пока не придет ответ, да и тогда – кто знает, тщательно подбирали слова