Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

найти закономерности в управленческой работе – в течение дня, недели, года – особых результатов не дали, разве что год за годом надо планировать бюджет. Ли Якокка так описывал видимую часть работы генерального директора: «Бывали дни в Chrysler, когда я не встал бы с постели, знай я заранее, что меня ждет» (Iacocca, Taylor и Bellis, 1988). Удивительный вывод моего первого исследования: мало какие встречи и контакты топ-менеджеров проходили по регулярному расписанию. В среднем 13 из 14 были спонтанными.

Мы видим крайнюю фрагментированность этой работы, а вдобавок – постоянные прерывания. Звонят о пожаре на объекте, потом пробегаешься по паре писем, затем помощник заходит сообщить о претензиях от общества защиты прав потребителей, в соседнем кабинете провожают на пенсию сотрудника с вручением памятного знака, снова письма и вот уже пора на совещание по крупному тендеру. И так по кругу. Самое поразительное: важные дела перемешаны с рутиной без всякой системы – поэтому менеджер должен уметь молниеносно переключаться между разными состояниями.

Шведский экономист Суне Карлсон[4] в 1951 г. провел одно из первых эмпирических исследований работы топ-менеджеров. Он недоумевал: почему они не избавятся от прерывистого характера работы, эффективнее используя секретарей и активнее делегируя задачи? Но он упустил главное: навязаны менеджерам эти краткость, разнообразие и фрагментированность или они сами их выбирают? Мой ответ: и то и другое, но второе – особенно.

Пять топ-менеджеров из моего первого исследования имели весьма способных секретарей, и ничто не указывало на их неумение делегировать. Но они сами часто предпочитали, чтобы их отвлекали, и добровольно лишали себя свободного времени.

К примеру, именно они – а не собеседники – завершали большинство встреч и телефонных разговоров. И сами же прерывали спокойную дискуссию за столом, чтобы позвонить или попросить кого-то зайти. Один генеральный директор расположил стол так, чтобы видеть длинный коридор насквозь. Дверь всегда нараспашку, подчиненные так и снуют туда-сюда.

Откуда эта любовь к прерываниям? Менеджеры терпят прерывания отчасти затем, чтобы не перекрыть поступление свежей информации. К тому же многие привыкают к разнообразию и быстро начинают скучать без него.

Но главное – менеджеры словно становятся заложниками своей загруженности: у них развивается обостренное чувство альтернативной стоимости времени – осознание того, от чего приходится отказываться, выбирая одно дело вместо другого. Они болезненно ощущают весь набор обязательств, связанных с должностью: письма, которые нельзя отложить; звонки, на которые нужно ответить; встречи, требующие участия. Управление, писал Леонард Сейлс, профессор Колумбийского университета, изучавший американских менеджеров среднего звена, похоже на «ведение хозяйства… где краны вечно капают, а пыль появляется сразу после уборки» (Sayles, 1979).

Иными словами, чем бы менеджеры ни занимались, их терзает мысль о том, что́ они могли бы делать и что́ должны делать. Как выразился глава британской футбольной ассоциации после беспорядков болельщиков на континенте, «на этой работе приходится волноваться круглосуточно». Вот менеджеры и взваливают на себя горы работы, действуют порывисто, боятся потерять время зря. Так что поверхностность – это профессиональная деформация управленческой работы.

Чтобы преуспеть, менеджеры должны виртуозно овладеть искусством поверхностности.

Говорят, эксперт – это тот, кто знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не станет знать все ни о чем. У менеджера проблема обратная: он знает все меньше и меньше о все большем и большем, пока не перестает знать хоть что-то обо всем. К этому «синдрому поверхностности» и связанным с ним дилеммам мы еще вернемся в главе 5.

Действие превыше всего

Менеджеры обожают действия: все, что движется, меняется, развивается, что можно потрогать руками, что происходит прямо сейчас и выбивается из рутины. Не ждите, что они будут часами дискутировать об абстрактных материях, – им подавай конкретику. И не ищите в их работе масштабного планирования или созерцательных обходов владений – вместо этого увидите, как они с головой погружаются в детали проблемы. Даже когда речь о банальном планировании встреч. «Никогда не просите занятого руководителя пообещать что-то сделать на следующей неделе или даже в следующую пятницу. Такие туманные просьбы не попадают в календарь. Нет, надо указать точное время – пятница, 16:15, – тогда запишут и сделают» (Carlson, 1951). Менеджеры жаждут свежей информации и ставят ее превыше всего: прерывают совещания, переписывают повестки, объявляют авралы. Да, горячие новости могут оказаться менее надежными, чем проверенные и проанализированные данные, но менеджеры готовы рискнуть ради актуальности.

Если менеджеры так помешаны на действиях, то как же они планируют? Леонард Сейлс дал любопытный ответ:

Мы… предпочитаем не разделять планирование и принятие решений как отдельные виды деятельности менеджера. Они неразрывно вплетены в ткань повседневных взаимодействий. Госсекретарь Джон Фостер Даллес заявил своему предшественнику Дину Ачесону, что «не собирается работать как ранее, а освободит себя от того, что он называл кадровыми и административными проблемами, чтобы больше времени думать»… Ачесон заключил: «Эта одержимость образом руководителя как эмерсоновского “Человека мыслящего”, окруженного кабинетом роденовских изваяний, казалась мне противоестественной. Конечно, думать не так трудно и не так труднодостижимо, как все это» (1964).

Так что настоящее планирование происходит в головах менеджеров и проявляется в их повседневных действиях, а не в абстрактных процессах на выездных сессиях где-нибудь в горах или заполнении бесконечных форм. Подытожим: прессинг управленческой работы не способствует появлению вдумчивых стратегов, что бы ни писали в учебниках. Эта работа растит гибких переработчиков информации, предпочитающих живые ситуации здесь и сейчас.

По классическим представлениям, менеджер восседает на вершине иерархической пирамиды и получает важную информацию из некой формализованной управленческой информационной системы. Но это никогда не было и не будет правдой – ни до компьютеров, ни после их появления, ни даже в эпоху интернета.

Вот два поразительных открытия из ранних исследований. Первое – из работы Карлсона о шведских гендиректорах:

Единственное, на что жаловались некоторые топы [по поводу внутренних отчетов], – их число и объем растут как на дрожжах, прочитать все стало физически невозможно… Эти отчеты… превратились в бумажный балласт на столе или в портфеле руководителя, источник душевных мук (Carlson, 1951).

И это исследование проводилось, когда только изобретали первый компьютер. Представьте, сколько отчетов сегодня! Второе наблюдение – из исследования самих ИТ-менеджеров:

Эти менеджеры редко пользовались компьютерными информационными системами. …Как сапожник без сапог – айтишники оказались последними, кто получает пользу от технологий, которые сами же и внедряют (Ives и Olson, 1981).

Мягкая коммуникация

Мое и другие исследования показали: управление – это на 60–90 % устное общение. Один генеральный директор взглянул на первое письмо за неделю – стандартный отчет о затратах – и отложил со словами: «Я на это даже не смотрю». Другой признался: «Терпеть не могу писать служебки, как вы, наверное, заметили. Предпочитаю личное общение».

В отличие от других работников, менеджер не отрывается от телефона, совещания или почты, чтобы «вернуться к работе». Эти контакты и есть работа. Продуктивность менеджера измеряется главным образом информацией, которую он передает устно или письменно. Как выразилась Джин Лидтка из бизнес-школы Дарден, «разговор – это технология лидерства».

Мои исследования подтверждают: менеджеры обожают «мягкую» информацию. Сплетни, слухи и домыслы составляют изрядную долю их информационного рациона. Причина проста – оперативность: сегодняшняя сплетня завтра станет фактом. Менеджер, пропустивший сообщение о том, что главный клиент фирмы играл в гольф с основным конкурентом, может узнать об этом через отчет о резком падении продаж в следующем году. Но будет поздно. Как сказал один руководитель, «я попал бы в беду, если бы в финансовых отчетах была информация, которой я еще не знаю» (Brunsson, 2007).

Вот что писал Ричард Нойштадт, изучавший информационные привычки президентов Рузвельта, Трумэна и Эйзенхауэра:

Президенту удержаться на плаву помогают не информационные сводки и не аналитические обзоры. Скорее… это обрывки конкретных деталей, которые, сложившись в голове, высвечивают подноготную проблем. Чтобы разобраться, он должен хватать любой клочок факта, мнения, сплетни, касающийся его президентских интересов и связей.