Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

У такого подхода несколько положительных побочных эффектов. Первый — вы сведете к минимуму ситуации, подобные описанной мною выше. Каждое обсуждение, в котором упущены какие-то важные детали, — пустая трата времени. Не позволяйте, чтобы чей-то авторитет мешал вашей работе.

Второй позитивный эффект: люди работают намного лучше и увлеченнее, когда понимают, что могут повлиять на процесс. Об этом мы уже говорили выше.

И наконец, такая стратегия позволяет быстрее расти молодым талантливым сотрудникам. Чем раньше они начинают думать над необычными проблемами выше их уровня, тем быстрее профессионально растут. Если вы это поощряете и не стесняетесь обсуждать с подчиненными их идеи, процесс обучения пойдет намного быстрее и эффективнее. Когда в команде принято слушать только «корифеев», молодые специалисты не высказывают свое мнение до тех пор, пока их не признают официально достойными высказываться. В такой культуре сложно ожидать от людей инициативы и креативности.

6

Сменим декорации

Единственный способ стимуляции творческого мышления, в который я верю безоговорочно, это смена привычной обстановки. Подобная практика весьма распространена.

В чем преимущества выездных мероприятий? Первое — сама смена обстановки. Вы видите что-то новое, сидите в непривычном помещении рядом с непривычными людьми, и часто это способствует вашей творческой активности, вы придумываете то, что не можете ухватить в привычной обстановке.

Второе важное преимущество заключается в том, что люди могут уехать от своих бытовых проблем, и это идет им на пользу. Если вы знаете, что после рабочего дня нужно заехать в магазин за санками для ребенка, а перед сном необходимо заполнить налоговую декларацию, часть вашего разума занята этими вопросами весь день. Конечно, при наличии срочных дел уехать в командировку сложно: придется заранее придумать, как ваш привычный мир будет неделю обходиться без вас. Но зато когда вы со всем этим разберетесь и уедете, на новом месте сможете с ясной головой думать о работе.

Что делать, если у вас нет денег на выезд всей командой? Вы можете искусственно создать ощущение смены места. Можно перейти в другое крыло здания (попросите коллег на время поменяться с вами рабочими местами). Или снять переговорную в коворкинге и на несколько дней переместиться туда. Ведите себя так же, как вели бы в командировке: разберитесь с планами на вечер, договоритесь, что после рабочего дня не будете убегать домой, а посидите с коллегами за ужином или сходите вместе на экскурсию.

Если же и этот вариант не подходит, проявите воображение — устройте вечерний «мозговой штурм» в столовой или спуститесь в кафе около офиса. Можно договориться и поменять один рабочий день на выходной — вы можете выйти на работу в субботу и пообщаться командой в совершенно пустом офисе (совет, конечно, не сработает для тех, кто снимает офис исключительно для своей команды).

Работа с распределенной командой

1

Что самое страшное в распределенной команде

У меня был интереснейший опыт: я подхватила распределенную команду на грани развала. Чтобы вы понимали степень моего отчаяния: оба ключевых разработчика полгода по очереди носили мне заявления об увольнении. Через год мы привели команду в чувство, и новые нанятые сотрудники не могли поверить, что когда-то дела шли настолько плохо.

Мне было сложно раскусить секрет удачной работы на удаленке, потому что тогда большинство людей не верили в эффективность команды, участники которой не приходят каждый день в один офис. Я засела читать про управление людьми все, что попадалось под руку. В одной из книг я наткнулась на фразу: «Если вы работаете с распределенной командой, можете навсегда забыть об эффективной работе». В этот момент я почувствовала сильную досаду и чуть не выкинула книгу в окно. На тот момент про удаленную работу писали немногие, и они в основном рассказывали о людях, которые работают, находясь дома, а мне было интересно узнать о командах, раскиданных по разным офисам.

Сейчас весь мир понял, что эффективно работать на удаленке возможно. Многим такой режим нравится даже больше, чем ежедневная работа в офисе. У меня появилась возможность собрать мнения коллег-руководителей по поводу удаленного режима работы: какие сложности они видят и что, наоборот, помогает держать команду в тонусе.

Начнем со сложностей, которые могут возникнуть при работе с распределенной командой. Вам точно труднее обеспечивать вовлеченность людей в работу. Уже то, что человеку утром надо приехать в офис и встретиться с коллегами, настраивает на рабочий лад.

Вам точно сложнее подключать к работе новых сотрудников — нужно прилагать усилия, чтобы новенькие освоились и почувствовали себя уютно, когда все, что они видят, это «говорящие головы» на дисплее ноутбука.

Вам сложнее улавливать настроение сотрудников, разрешать конфликты, налаживать личный контакт — все эти вещи легко считываются «вживую», когда вы видите человека целиком, его лицо, жесты и то, как он одет.

Вам очень сложно проводить разные творческие встречи типа «мозговых штурмов» или собираться вместе «накидать идей за чашечкой кофе». В офисе вы можете провести рабочее совещание, а потом встретиться с коллегой за обедом и в спокойной обстановке придумать что-то интересное уже после формальной встречи.

Вам труднее объяснять друг другу сложные вещи — многое уходит в почтовую переписку или чаты, а далеко не все люди умеют хорошо выражать мысли письменно.

Вам сложнее сглаживать ссоры, возникшие по рабочим поводам, — если после подобной ссоры вы вместе пообедали, скорее всего, останетесь хорошими друзьями. В условиях удаленки вы ничем не можете компенсировать ссору.

Сами по себе все эти проблемы не фатальные. Да, сложно, но возможно. Самое страшное, что может случиться при работе в распределенной команде, — это когда ее руководитель или ответственный менеджер не осознает, что распределенная команда создает дополнительные сложности.

На моих глазах команда, работающая в двух городах, чуть не развалилась, потому что руководитель совсем не думал о том, что жизнь немного изменится в тот момент, когда он согласится нанять разработчика в другом городе. Он работал в том же режиме, как привык работать очно, и не до конца понимал, почему рабочие отношения превращаются в ад. Впоследствии он говорил, что, если бы заранее знал, на что идет, никогда бы не согласился работать с кем-то в разных городах. «Я думал, что мы все разработчики, рациональные люди