Дао жизни. Мастер-класс от убежденного индивидуалиста - Ирина Хакамада

2. Максимально используем айкидо в отношениях (см. выше), особенно метод отзеркаливания.

3. Под любым предлогом на 5-10 минут выходим из помещения на свежий воздух.

4. Избавляемся от подозрительности. Чаще всего люди уделяют нашей персоне меньше внимания, чем нам кажется. Это касается и карьерного роста. «Меня хотят съесть, а соседа продвинуть. Меня гнобят, чтобы не пустить выше. Меня травят, чтобы найти другого». Подобные корпоративные мании не обеспечат успеха, но точно поломают жизнь. Спокойнее, тише и чуть равнодушнее к карьере! И успех, как это ни странно, придет.

5. В коллективе все бывает. Не обижаемся! Не держим зла! Обиженные — неудачники, так как у них нет времени на самосовершенствование. Весь пар уходит в злобный гудок. Судим людей не по словам, а только по поступкам. И все равно прощаем. Если бы я в политике не прощала, сейчас была бы похожа на пересушенную воблу.

6. В самом начале работы берем на вооружение иронию, юмор, самоиронию и тактичное ограничение общения профессиональными рамками. Если будем на старте самими собой — это гарантия того, что потом на нас уже не обидятся.

7. Если невмоготу — нападаем! Но уж тогда «бьем» наповал.

8. Одеваемся элегантно-строго. На вопрос: «Как дела?» — не кричим, что все восхитительно. Мы не в Америке. «Как дела?» — «Да так, потихоньку…» И все. У нас в России зависть — национальный вид спорта.

Подытоживаем. Конфликты возникают на:

• профессиональной почве (не обсуждается);

• почве человеческих слабостей (зависть, грубость и так далее);

• почве отсутствия культуры коммуникации.

Надо поставить перед собой задачу: чего мы хотим? Стать неформальным лидером или «лишь бы меня не трогали»? А исходя из задачи, выбираем коммуникацию: активную или пассивную (см. выше). И вперед:

коллектив пойдет навстречу нам;

главное — его услышать.

Dream team — команда нашей мечты

Выше мы обсуждали тему вхождения в коллектив, в команду с позиций рядового служащего, менеджера среднего звена. Теперь наступило время перейти от взгляда «снизу» к взгляду «сверху». Как построить приличный коллектив, где командный дух солидарности не убивает личность, а позволяет ей полностью раскрыть способности? И вообще, надо ли ломать над этим голову? Начальник — главный! Всем подчиняться, и все… Так и слышу голоса: «Командные мечтатели никаких команд не строят!»

Откуда, кстати, возник термин «команда мечты» — dream team?

Напомню, с чего все началось. Америка славится своим профессиональным клубным баскетболом. Звезды американского баскетбола — прекрасные шоумены, голливудские актеры, любимцы публики и на спортивной площадке, и за ее пределами. Как-то спортивные функционеры решили составить сборную США из клубных звезд. Многие к этому эксперименту отнеслись скептически: звезда работает на себя и о команде не думает. В футболе или хоккее подобные опыты, проводившиеся в том числе и в России, хороших результатов не дали. Команды рассыпались. Но на этот раз произошло чудо. Игроки в едином стремлении к победе забывали о себе и передавали пас тому, кто находился в лучшей позиции. Игра получилась фантастическая. Эту команду и назвали Dream team — команда мечты. Так и вошел термин во все области, где требуется союз сильных и равных.

В «Независимой газете» он упоминается в связи с победой президента Обамы и последующим выстраиванием его администрации. Обама оказался первым среди равных. Получив голоса на пике раскрученной популярности, но не имея большого опыта, он включил в свою команду политических тяжеловесов, в том числе Хиллари Клинтон, и создал абсолютно взаимозаменяемый звездный кабинет. Недаром мир вначале вздрогнул от харизмы чернокожего лидера Америки, а потом сообразил: Обама — проект. Умело сделанный командный проект Демократической партии США. Это политика. А бизнес?

Как-то пришла в один частный банк проводить мастер-класс. Чувствую, зал уставший и слегка замученный. Выяснилось, что в течение двух дней до этого весь коллектив, включая солидных тетек и дядек, бегал по лесам и полям России в поисках своего… начальника. Бегали без особого энтузиазма, так как хотели искать… заместителя начальника. Он добрее и симпатичнее. Говорят, что подобную технологию выработки «чувства локтя» тоже придумали американцы. Что примечательно, работники упомянутого банка заметно боялись своего начальника и покорно реализовывали заокеанский опыт, больше подходящий бойскаутам или советской пионерии в игре «Зарница».

Итак, можно строить команду, где лидер — первый среди равных, а можно лепить мини-вертикали власти во главе с собой любимым.

Для России характерно, скорее, последнее. Страна вождей и начальников, накопившая огромный византийский опыт иерархического управления и, может быть, поэтому так слабо реагирующая на новые вызовы. Нефть и газ позволяют смазывать ржавые механизмы принятия решений. До следующего кризиса…

Кстати, по поводу вызовов. Впервые колокольчик прозвенел в 90-х годах XX века. Крупнейшие мировые корпорации одномоментно предприняли попытки внедрить в вертикаль управления «горизонтальные» площадки, позволяющие работникам обсуждать и вырабатывать новые подходы.

Зачем? Жизнь, а точнее, рынок, а еще точнее, потребитель заставили. Покупатель устал от стандартной продукции и захотел индивидуального подхода: специальной комплектации автомобиля, бутикового отеля, домашнего ресторана и так далее. Не минимальная цена, а оптимальное соотношение «цена — качество» победило и потребовало от гигантов индустрии большей креативности и индивидуального подхода в управлении. В результате в течение десятилетий сформировалась смешанная модель управления. Чем меньше предприятие, чем больше оно связано с новой экономикой, экономикой интеллекта, тем больше надо понимать и учитывать природу творчества и имплантировать ее в вертикаль контроля за реализацией решений. Более демократическое управление позволяет усилить мотивацию работника не только за счет финансовых бонусов и угрозы увольнения. Креативные горизонтали Развивают самомотивацию, играя на честолюбии, мечте тех самых 20 % (см. главу о лидерстве) активных людей, без которых движение вперед невозможно. Чем более традиционна отрасль (нефть, металл, газ, машиностроение), тем жестче структура управления делится на две составляющие: корпоративный планктон и узкий круг элиты, принимающий решения. Хотя в свое время даже на конвейерном производстве японцы стали создавать «кружки качества» — брейнсторминги по улучшению условий труда.

Есть корпорации, где цветы управленческой демократии сохнут на корню. Кислотная почва Белого дома не позволила мне в свое время вырастить ростки креативности у моих подчиненных. Страх сказать что-то критическое про корову, дающую молоко и бесплатное медобслуживание, победил желание высовываться. Конечно, во всех моделях есть исключения. Супергигант Microsoft вырос на демократичности Билла Гейтса, а компания Apple славится тем, что ее руководитель — гений креатива и маркетинга — требует только выполнения своих идей и в чужих не нуждается. Но любые исключения подтверждают правило: в постоянно меняющемся мире, турбулентном и непредсказуемом, ставка делается на мозги и творчество, несовместимые, по сути, с тупым единогласием. Путь: умная комбинация вертикалей и горизонталей. Чем быстрее Россия освоит новую экономику, тем современнее будет управлять человеческими ресурсами. Вся наша деспотическая дремучесть — от архаичности структуры производства. Так и влачимся по пути прогресса, имея производительность труда на уровне 1931 года в США и 1955-го в Германии. Кстати, в первом случае был период Великой депрессии, во втором — трудное послевоенное время.