Кто. Решите вашу проблему номер один - Рэнди Стрит

Кончилось тем, что нанятый Кеннеди директор не только довел коллектив до отчаяния, но и едва не разорил саму компанию.

«Постепенно совету директоров стало ясно, что компания не справляется со многими важными задачами, и даже то, что вроде бы было выполнено, оказывалось не на должном уровне. Стали возникать вопросы – почему? И вот однажды, сразу после очередного заседания правления, я столкнулся с нашим CEO и услышал от него: “Еще четыре часа моей жизни потеряно безвозвратно и без толку”.

Я поинтересовался, что он имеет в виду, и он просто ответил: “Мы проторчали четыре часа на совещании, но так и не приняли ни одного толкового решения. Мы по-прежнему блуждаем в потемках и не знаем, куда идти и что делать. Мы даже не имеем понятия о том, сколько времени нам осталось, пока не будет поздно. Я не услышал ни одного решения”. Конечно, для такого руководителя, как я, это послужило сигналом тревоги.

Уровень общей энергии и морали, не говоря уже о финансовом положении компании, к этому моменту упал так низко, что один из ее сооснователей и мой старинный друг все же решился ткнуть пальцем в очевидное. Он зашел ко мне в кабинет, плотно закрыл за собой дверь и сказал: “Тебе следует поинтересоваться, как себя чувствуют другие члены правления. Не удивлюсь, если они признаются, что совершенно отчаялись и подумывают сменить работу”.

Я поговорил с каждым и выяснил, что все они серьезно озабочены курсом, по которому движется компания, – вплоть до того, что им страшно приходить утром на работу. Они не скрывали своих настроений: из любимого детища Noodles & Company превратилась для них в подобие раковой опухоли, отгрызающей каждый день по куску их жизни».

Осознав все это, Кеннеди без промедлений избавился от CEO, не сумевшего вписаться в культурную среду его организации, и на прощание этот человек признался, что и ему работа приносила только неприятности.

«Не исключено, что в этом была моя вина, – вспоминал Кеннеди. – А возможно, и его. Но у меня осталось ощущение, что между нами просто не возникло какой-то особой химии общения. И это с самого начала обрекло всю затею на провал. Это как сердечный донор и реципиент: тело реципиента должно суметь воспринять новый орган – иначе оно его отторгнет. Именно так и случилось».

Кеннеди пришлось искать нового CEO. На этот раз он целенаправленно выяснял отношение нового кандидата к культуре компании. И новый вице-президент, Кевин Редди, стал именно той кандидатурой, в которой они так нуждались. «Он исповедовал в точности ту систему ценностей, которая была нам нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».

Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.

Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.

«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».

В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».

Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.

Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».

Лист целей – лучший страж внутренней культуры вашей организации. Он сохранит на бумаге те неписаные правила, которые определяют лицо вашей компании, и дает гарантию, что вы будете помнить о них каждый раз, принимая решение о кандидате. Он сторицей окупит потраченное на его составление время.